なぜ中小企業のDXは進まないのか？｜IT経営の4ステージで読み解く「停滞の構造」

こんにちは。 ライジングサン・システムコンサルティングの岩佐です。

いま、日本ではDXという言葉を聞かない日がありません。 その一方で、現場では「ツールを導入したこと」自体がDXとして受け取られている場面も多いのではないでしょうか。

• 業務アプリを入れた
• SaaSを導入した
• ペーパーレス化を進めた

これら自体は間違いではありません。 もちろん、ツール導入によって業務が楽になるのは大きな価値です。

ただ、それは多くの場合「業務改善（IT化）」の範囲にとどまります。 DXをDXたらしめるのは、データをもとに、意思決定のスピードと精度が高まり、組織の動き方が変わることです。

そこで、ひとつだけ確認したいことがあります。

現在の御社のDXの取り組みは、意思決定のスピードと精度を高め、組織の働き方を変えることに寄与しているでしょうか。 もし変わっていないのであれば、それは本当にDXなのでしょうか。

この記事でお伝えしたいこと（結論）

多くのDXプロジェクトが停滞する最大の理由は、デジタル技術の問題以前に、全社最適の前に立ちはだかる組織の壁にあります。 そして、その壁を越えるために不可欠な経営者の関与の弱さが、プロジェクトの停滞を生む大きな要因だと私たちは考えています。

特に中小企業のDXプロジェクトは、ボトムアップでスタートすることが多く、構造的に経営層の関与が後回しになりがちです。

しかし、DXの取り組みが組織横断になり、全社としての意思決定が必要になる局面で、適切に経営層を巻き込めれば、DXプロジェクトが前に進む確率は大きく高まります。

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1. DXという言葉が「万能語」になった瞬間

DXという言葉は、本来とても抽象度の高い概念です。 デジタル技術を活用して経営そのものを変革する――そう定義すると、その射程は極めて広く、同時に曖昧でもあります。

この「曖昧さ」は、ひとつの構造的なズレを生みました。

• DXという大きな概念は説明が難しい
• 一方で、SaaSやパッケージ製品は説明がしやすい

「◯◯を導入してDXを実現する」 「このツールが御社のDXを加速させる」

こうしたメッセージはマーケティングとしては分かりやすいものです。 その結果、いつの間にか特定のツールを導入することがDXと呼ばれるようになりました。

ただし、本来のDX、すなわちデジタル技術を用いた経営の変革とは、特定のツール導入とはまったく次元の異なる問いのはずです。

このズレを放置したままでは、いくら新しい製品を導入しても、経営の意思決定構造は変わりません。

では、DXとは本来どのような構造を持つものなのでしょうか。

2. DXの3ステージは、ここでは最小限だけ確認します

DXはよく、次の3つの段階で整理されます。

• ステージ1：デジタイゼーション（情報のデジタル化）

  • 紙の申請書・稟議書を電子化し、PDFやデータとして保管する
  • 紙の台帳をExcelやデータベースに置き換える
  • 紙の請求書をスキャンまたはOCRでデータ化する

• ステージ2：デジタライゼーション（個別業務のデジタル化）

  • ワークフロー（電子承認）を導入し、申請・承認をオンライン化する
  • 部門内の業務アプリを導入して、手作業や二重入力を削減する
  • RPAなどで定型作業を自動化し、処理時間を短縮する

• ステージ3：デジタルトランスフォーメーション（組織横断・ビジネスモデルの変革）

  • 部門をまたいだデータを統合し、経営判断のスピードと精度を上げる
  • 顧客接点（営業・サポート等）を再設計し、提供価値そのものを変える
  • 自社の業務ノウハウやデータを活用し、新たなサービスや収益モデルを作る

この整理は、DXという概念の全体像を掴むのに役立ちます。

ただし、この記事で扱いたい問いは、ここです。

なぜ中小企業では、DXが進まないと言われるのか？

この問いに答えるには、DXの3ステージで考えるよりも、もう少し現場の実態に即したフレームのほうが腹落ちしやすいと感じています。

そこで次章からは、IT経営の4ステージを軸に、DXが停滞する構造を整理していきます。

3. 日本企業のDXが進まない理由はIT経営の4ステージで見ると分かりやすい

経済産業省が以前提唱していたIT経営には、企業のIT活用の成熟度を4つのステージで捉える考え方がありました。

重要なのは、これはITツールの導入状況を並べた話ではなく、 データが一気通貫で流れているかを軸に、IT活用の成熟度を整理したフレームだという点です。

• ステージ1：個人利用段階 導入したITが個人レベルの利用にとどまり、組織としての取り組みになっていない状態です。 たとえば、Excelでの管理が属人化していたり、担当者のPCの中にデータが閉じているような状態がこれにあたります。

• ステージ2：部分最適段階 特定部門の業務改善を目的に、部門内で使う業務システムやSaaSが導入されている状態です。 たとえば営業部門だけが販売管理（顧客・見積・請求など）を管理している一方で、生産管理や会計とは連携していない、といったケースです。

  この段階では、部門ごとに最適化は進みますが、組織横断の連携は人手（転記・集計）に依存しがちです。 その結果、会社全体では「数字が合わない」「同じデータを何度も作る」といった非効率が残ります。

• ステージ3：全社最適（全社統合）段階 受注・物流・売上、在庫、購買、会計など、企業活動の主要データが一気通貫で構成され、部門間で情報が遅滞なく流れる状態です。

  代表例としては、ERPの導入や、販売・在庫・購買・会計などの基幹データを統合する仕組みづくりが挙げられます。

  ステージ2との決定的な違いは、個々のシステムが分断されているか、シームレスに自動連携されているかです。 ここでは「部分最適」ではなく「会社全体の最適」を実現します。 その結果、組織横断の「数字合わせ」が減り、経営判断が速く・ブレにくくなります。

• ステージ4：企業間連携段階 ステージ3の「一気通貫」が社内にとどまらず、サプライチェーン全体（複数企業）にも広がっている状態です。

  例えば、EDIを含む企業間データ連携により、発注・在庫・生産進捗が企業間でつながるイメージです。 結果として、欠品や過剰在庫を抑えるといった形につながります。

ここで重要なのは、世の中のDX事例としてよく語られる話題の多くが、実はステージ2（部分最適）に集中している点です。

• 効果が見えやすい（時間短縮・ミス削減など）
• 投資が比較的小さく、稟議が通りやすい
• 組織内の意思決定で進めやすい

だからこそ、ステージ2の取り組みは増えます。

一方でDXが進まないと言われる背景には、多くの企業がステージ2からステージ3に上がれないという構造があります。

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4. なぜステージ2からステージ3で止まるのか（ここが本題です）

4-1. ステージ2は組織の中で完結できます

ステージ2（部分最適）の典型は、こういう状態です。

• 営業部門に販売管理システムがある
• 経理部門に会計システムがある
• 物流部門に在庫管理の仕組みがある
• それぞれは便利になっている

この段階では、部門内で成果が出やすく、関係者も限定されます。 したがってプロジェクトは進みます。

4-2. ステージ3は組織の境界線に触れます

ところがステージ3（全社最適）に進もうとした瞬間、論点が変わります。

「システムをつなぐ」こと以上に、次の問いが避けられなくなるからです。

• 顧客・商品・原価など、データ定義（マスタ）を誰が決めるのか
• 部門ごとの例外をやめて、業務をどこまで標準化するのか
• どの部門のKPIを優先して、どこで折り合いをつけるのか
• 全社の仕組みにする以上、予算を誰が持つのか
• 短期的に不利益を被る部門が出たとき、誰が責任を持って調整するのか

つまり、ステージ3は「技術」の問題よりも、組織と意思決定（ガバナンス）の問題になりやすいのです。

ここで発生する「壁」が、いわゆる組織の壁です。

4-3. だからこそ、経営者の関与が不可欠になります

この壁を越えるために必要なのは、現場の努力やITスキルだけではありません。

• 組織横断の利害を調整する
• 全社としての優先順位を決める
• 短期的な摩擦や非効率を引き受ける

これは、経営レイヤーの意思決定そのものです。 現場や情シスが頑張っても、権限の外にある意思決定は前に進みません。

その結果、多くの企業はこうなります。

とりあえず今の組織の中でできる範囲で改善し続けよう。

そして取り組みは、ステージ2（部分最適）に収束していきます。 これが、日本企業でDXが進まないと言われる代表的な構造です。

5. では、日本企業ではどう進めるのが現実的なのか

ここまでの話だけ聞くと、「結局トップダウンしかないのでは？」と思われるかもしれません。

ただ、日本企業の文化や現場の実態を踏まえると、最初から強いトップダウンで全社統合を進めるのが難しいケースも多いです。

そこで現実的な解として有効なのが、次の考え方です。

ボトムアップで小さく始める。 ただし、ステージ2からステージ3の壁に当たる前に、経営層をプロジェクトに巻き込む。

ポイントは、経営を最初から巻き込むのではなく、適切なタイミングで巻き込むことです。

5-1. 経営を巻き込む適切なタイミングの目安

例えば、次の兆候が出たら経営層のDXプロジェクト参画が必要となるサインです。

• 他部門展開が現実味を帯び、論点が組織横断の調整になってきた
• データ定義（マスタ）統一や、標準化または例外の議論が出てきた
• 予算規模が部門単位では吸収できないレベルになってきた
• SaaSの月額課金やパッケージ保守、Office等のライセンス費を合算したソフトウェア利用料の総額が、部門予算では吸収できない規模になってきた
• 「便利」から会社の判断が変わる兆しが見えてきた

この段階で経営が意思決定に入れるかどうかが、ステージアップの分岐点になります。

6. 事例：5ユーザーの内製が、全社最適へ育ったケース

私たちがご支援した年商約30億規模の製造業様では、物流部門の小さな内製プロジェクトからスタートしました。 最初は、わずか5ユーザーです。

現場課題が明確だったため、改善効果も分かりやすく、取り組みは順調に成果を出しました。 そして次第に「他部門にも展開できないか」という流れが生まれます。

転機は、営業部門への展開でした。

• 想定ユーザー数が100名を超える見込みになった
• ライセンス費など、投資額が無視できない水準になった
• 部門間のデータ・業務の標準化が論点として立ち上がった

ここで、プロジェクトは明確に「部分最適」から「全社最適」へ移る局面に入ります。 つまり、IT経営のステージ2からステージ3の壁です。

このタイミングで私たちは、中長期のIT経営ロードマップを整理し、経営会議で経営層へ骨子をご説明しました。 その結果、経営者の意思決定と支援が得られ、局所最適で終わらずに全社最適へステージアップできました。

現在ではユーザー数が170名超となり、社内で継続的に進化する仕組みとして機能しています。

経営者が最初からITに詳しかったわけではありません。 違いは、ステージ2からステージ3に入る局面で、経営層を巻き込む働きかけができていたことです。

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7. まとめ

この記事では、ツールを導入しただけではDXとは言い切れない、という前提に立ちながら、日本企業でDXが進まないと言われる理由を、IT経営の4ステージを使って整理してきました。

とくに多くの企業がつまずくのは、部分最適（ステージ2）から全社最適（ステージ3）への移行です。 ここで立ちはだかるのは技術ではなく、組織の壁と意思決定（ガバナンス）の問題でした。

一方で、教科書どおりに最初から経営者が号令をかけて、トップダウンで全社DXを推進しなければならない、とは私たちは考えていません。 日本の中小企業の場合、むしろボトムアップで小さく始め、成果を積み上げながら育てていくほうが現実的で、うまくいくケースが多いからです。

ポイントは、ボトムアップかトップダウンかではありません。 ボトムアップで始めたとしても、ステージ2からステージ3へ移行する局面で、経営者が適切に関与し、全社として意思決定できる状態を作れるかどうか。 私たちは、ここが分岐点になると考えています。